Change is hard,
maar dit kan helpen

Hey Darryl, (who the fuck is Darryl?)

Goed je vanmorgen aan de telefoon gesproken te hebben. Ik begrijp dat het je frustreert als je weet waar je heen wilt, maar je medewerkers niet genoeg meebewegen in die nieuwe richting. Je vertelde dat er een aantal mensen zijn die je voorgestelde veranderingen wel omarmen, maar dat er toch heel veel mensen in de weerstand schieten of hervallen in oude gewoontes. En dat terwijl je wel duidelijk een richting hebt bepaald en gecommuniceerd… 

Hoe kan dat? Laten we vooropstellen dat veranderen ongelooflijk moeilijk is. Dat heeft een duidelijke reden. Het duurt 42 dagen voordat je jezelf een nieuwe gewoonte hebt aangeleerd. Ons brein maakt namelijk verbindingen via paden. En de paden naar onze huidige gewoontes zijn heel toegankelijk waardoor je brein dat pad razendsnel kiest. Jezelf een nieuwe gewoonte aanleren betekent dus dat je een nieuw pad moet aanleggen. Stel je hebt de gewoonte om elke middag een gevulde koek bij de koffie te eten en wil dat eigenlijk vervangen door een gezonde snack. De route naar die gevulde koek loopt heel soepeltjes en is daarom zo gemaakt. De nieuwe route naar een gezonde snack is nog zo goed als niet aangelegd. En pas als je die route dagelijks bewandelt, verandert die van een onbegonnen bospad naar een geasfalteerde snelweg. En door het pad naar je ‘oude gewoonte’ niet meer te bewandelen wordt deze steeds een stuk minder begaanbaar. Bij het dagelijks uitvoeren van die nieuwe gewoonte duurt het minstens 42 dagen voordat het nieuwe pad toegankelijker is dan de oude, waardoor je bij default die nieuwe route neemt. Dit wordt in meer detail uitgelegd in het boek ‘Habits of a happy brain’.

Dit wetende is het dus niet onlogisch dat veranderen lastig is. En natuurlijk geldt dit ook voor gewoontes op werkgebied. Je hoort leidinggevenden wel eens klagen dat medewerkers ‘vastgeroest’ zitten in jarenlange gewoontes en niet kunnen veranderen. Zo zwart-wit is het zeker niet. Mensen kunnen wel degelijk veranderen en dat gebeurt ook constant. Er zijn enorm veel voorbeelden te noemen. Denk bijvoorbeeld aan oudere mensen die vandaag de dag heel goed uit de voeten kunnen met hun superfancy smartphone. Maar als het wel kán, waarom lukt het dan niet om je medewerkers te mobiliseren tot verandering…

Dat heeft heel veel te maken met het veranderingsproces. De manier waarop je een verandering doorvoert. Het succesvol doorvoeren van een verandering valt uiteen in meerdere fasen of stappen. Mensen moeten bijvoorbeeld allereerst de noodzaak voelen van de verandering, snappen waar ze naartoe willen en waarom dat dan beter zou zijn. Een veranderingsproces volgen biedt je daarin houvast. Het goede nieuws is dat daar veel bewezen practices rond bestaan. Een hele bekende en degene die ik het liefst gebruik, is de methode van John Kotter. Dit veranderingsproces bestaat uit 8 stappen:

8 stappen van Kotter

1.     Creëer een gevoel van urgentie

Veranderen begint bij het besef dat verandering écht nodig is. Zonder een mate van urgentie schiet de mens nu eenmaal niet direct in de veranderingsmodus. Zorg allereerst dus dat je medewerkers de noodzaak voor de verandering inzien en het belang om zo snel mogelijk te handelen. Maak duidelijk wat er misloopt in de huidige situatie. Wat moeten we veranderen? En waarom moet dat nu? 

2.     Vorm een leidend team

First who, then what. Voordat je de inhoud induikt en bedenkt wát je precies gaat doen om te veranderen, vorm je éérst een leidend team. Een groep collega’s die de gehele verandering gaat leiden. Stel deze groep zorgvuldig samen en kies voor een gevarieerd team dat leiderschap, goede communicatievaardigheden, analytische skills en geloofwaardigheid binnen de organisatie bevat. 

3.     Ontwikkel de nieuwe visie en strategie

Ontwikkel als leidend team een duidelijke visie voor de verandering. Op welke manier verschilt de toekomst van het heden? Probeer die visie zo concreet mogelijk te maken. Dus beschrijf heel tastbaar hoe de gewenste nieuwe situatie eruit ziet. Het hebben van een visie is een, maar vergeet niet om ook een veranderstrategie te ontwikkelen. Een plan waarin je concreet maakt hoe je dat toekomstbeeld gaat realiseren. Hoe kom je van de huidige situatie naar de gewenste situatie van je visie. 

4.     Communiceer de nieuwe visie en strategie

En dan is het tijd voor actie. Make it happen. Zorg ervoor dat zoveel mogelijk mensen de nieuwe visie begrijpen én accepteren. Datzelfde geldt voor je strategie om de visie te realiseren. Een goede communicatie is essentieel om zoveel mogelijk draagvlak te creëren voor je verandering. 

5.     Creëer de juiste randvoorwaarden en draagvlak

Op het moment dat je je verandervisie en -strategie hebt gecommuniceerd heb je het kader geschetst. Vervolgens moet je je medewerkers de ruimte geven om eigen initiatieven  in die richting te nemen. Laat de enthousiastelingen binnen je organisatie het voortouw nemen en hun eigen stappen in de juiste richting zetten.

6.     Behaal kortetermijnsuccessen

Creëer zo snel mogelijk een aantal eerste zichtbare resultaten. Laat het resultaat van de verandering niet pas helemaal aan het eind zichtbaar zijn. Zorg dat je een aantal kortetermijnsuccessen kunt behalen. Dit is mega-belangrijk voor je draagvlak. Zijn er bijvoorbeeld kleinere acties die we in de eerste paar weken direct kunnen verwezenlijken? 

7.      Bewaak de verandering, blijf in beweging

Na het behalen van die kortetermijnsuccessen schuilt het gevaar dat je begint ‘in te kakken’. Dat je het gevoel hebt dat de verandering al is ‘geslaagd’. Niets is minder waar. Houd het tempo hoog na de eerste successen. Wees meedogenloos en initieer de ene verandering na de ander, net zo lang tot de verandervisie realiteit is geworden.

8.     Creëer een nieuwe cultuur en borg de verandering

Nu je de verandervisie hebt gerealiseerd is het zaak om deze te borgen binnen je organisatie. Het zou zonde zijn als de aandacht verslapt en er langzaamaan weer in oude gewoontes wordt vervallen. Zorg dat je de nieuwe gewoontes blijft herhalen, net zo lang tot de visie/nieuwe manier van werken sterk genoeg is om de oude gewoontes te vervangen.

Maar let op deze valkuilen

Probeer deze 8 stappen van Kotter toe te passen op de verandering die je teweeg wilt brengen binnen je afdeling. Let dan wel gelijk op de volgende valkuilen:

• Een veelvoorkomende valkuil is dat een verandering niet wordt beschouwd als een verandering. En dus ook niet als zodanig wordt aangepakt, waardoor er veel te licht mee wordt omgegaan. ‘Ah dat voeren we toch zo even door…’ Terwijl het wel degelijk een verandering is en dus ook zo moet worden aangepakt.
• Een andere valkuil is dat je halverwege de verandering stopt. Je ziet de eerste kortetermijnsuccessen en vindt dan dat de verandering is geslaagd. Terwijl het echt belangrijk is om door te blijven zetten en pas te stoppen als de verandering volledig is geborgd in de cultuur van de organisatie. Zorg dus dat je alle 8 stappen doorloopt. 
• Een derde valkuil om voor te waken is het niet durven loslaten. Nadat je de verandervisie en strategie hebt gecommuniceerd, moet je de controle loslaten. Laat de fanatiekelingen in je organisatie initiatieven nemen in die juiste richting. 

Mocht je nu meer willen weten over John Kotter’s proces voor succesvolle change, lees dan echt het boek ‘Our iceberg is melting‘. Hierin wordt het veranderproces verduidelijkt aan de hand van een heerlijke fabel over een pinguïn kolonie in Antarctica. Jarenlang leven de pinguïns vredig op dezelfde ijsberg. Tot één van hen op een dag ontdekt dat hun veilige thuis wegsmelt, maar er vrijwel niemand naar hem luistert. De verschillende personages uit het boek en hun uiteenlopende reacties op dit schokkende nieuws zijn heel erg herkenbaar. Het boek leest heel gemakkelijk weg en is echt een dikke vette aanrader, Darryl.

Hopelijk biedt dit alles je weer wat meer houvast en inspiratie. En als je een proces voor verandering volgt, is change niet ineens gemakkelijk. ‘Change is hard’. Sowieso. Maar het Kotter proces helpt om veranderingsinitiatieven succesvol te begeleiden.

Werkze! Stay happy